梵投集團(tuán)堅(jiān)持以完善市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)體制為抓手，以選人用人和建立激勵(lì)約束機(jī)制為重點(diǎn)，強(qiáng)基礎(chǔ)、增活力、促發(fā)展，全面推進(jìn)市場(chǎng)化改革，不斷提升治理效能。
一、開展機(jī)構(gòu)改革，大力去“行政化”“機(jī)關(guān)化”
集團(tuán)公司按照精簡(jiǎn)、優(yōu)化、效能的要求，合理確定內(nèi)設(shè)部門、人員總額和領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)的配置，強(qiáng)化集團(tuán)公司總部去“行政化”“機(jī)關(guān)化”，同時(shí)兼顧精簡(jiǎn)優(yōu)化導(dǎo)向，將職能相近、業(yè)務(wù)重合的機(jī)構(gòu)合并重組，按照“一套人馬，兩塊牌子 ”操作，有效增加一線職工效能，做到職責(zé)明確，人崗相適，人盡其才，精干高效。由原來(lái)的梵投集團(tuán)本部近20個(gè)部門，編制149人，優(yōu)化為本部9個(gè)部室，部室人員編制91人。設(shè)部門正職9名，部門副職16名，一般員工66名。
集團(tuán)總部管理層人數(shù)控制在員工總?cè)藬?shù)的20%左右，讓更多的人投身到子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，實(shí)實(shí)在在推動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)展。管理層級(jí)嚴(yán)格控制在三級(jí)以內(nèi)，二級(jí)子公司主營(yíng)業(yè)務(wù)單一、經(jīng)濟(jì)體量小的，按照業(yè)務(wù)相近原則，進(jìn)行兼并重組。明確崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪，薪隨崗變，將企業(yè)效益與職工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤。
二、全員競(jìng)聘上崗，實(shí)現(xiàn)“能上能下”“能進(jìn)能出”
集團(tuán)公司嚴(yán)格落實(shí)市場(chǎng)化用工要求，堅(jiān)持以選拔出“對(duì)黨忠誠(chéng)、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、清正廉潔”的企業(yè)干部選人用人標(biāo)準(zhǔn)，為公司防范化解債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)體化轉(zhuǎn)型工作奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。為進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)公司管理層競(jìng)聘上崗制度，公司印發(fā)《梵投集團(tuán)、市資本運(yùn)營(yíng)公司中層干部競(jìng)聘上崗的工作方案》實(shí)行全員免職，競(jìng)聘上崗。中層管理人員圍繞崗位編制組建經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，選聘團(tuán)隊(duì)人員，未競(jìng)聘上的中層干部按“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”原則將為普通員工，同時(shí)薪酬對(duì)應(yīng)降低；未被企業(yè)選中的普通員工，先由集團(tuán)公司分配到相應(yīng)崗位，沒有分配到工作崗位的人員一律進(jìn)入由市國(guó)資局牽頭建立市屬企業(yè)人力資源流動(dòng)庫(kù)，所有市屬國(guó)有企業(yè)有人才需求的原則首先在庫(kù)中挑選，全力打造精干國(guó)有企業(yè)人才隊(duì)伍。
根據(jù)“三定”方案崗位設(shè)置情況和公司實(shí)際，本次在集團(tuán)、子公司中層管理崗位中拿出40個(gè)崗位開展競(jìng)爭(zhēng)上崗，其中本部部門正職崗位5名，本部部門副職崗位16名，子公司正職崗位7名，子公司副職崗位12名。該方案印發(fā)后，反響熱烈，集團(tuán)干部職工近百人報(bào)名參加此次競(jìng)聘，截止目前競(jìng)聘、競(jìng)聘演講、綜合測(cè)評(píng)已全部完成。
三、實(shí)施薪酬改革，打破“大鍋飯”“鐵飯碗”
完善激勵(lì)機(jī)制、激發(fā)企業(yè)活力是國(guó)企改革的重要舉措。集團(tuán)公司為加強(qiáng)薪酬管理，適應(yīng)公司建設(shè)發(fā)展要求，規(guī)范內(nèi)部分配體系，充分結(jié)合公司實(shí)際制定《銅仁市國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)股份有限公司（梵投集團(tuán)）薪酬管理辦法（試行）》，該辦法按照“業(yè)績(jī)升、薪酬升，業(yè)績(jī)降、薪酬降”的原則，對(duì)公司內(nèi)部薪酬制度進(jìn)行全面修訂，以企業(yè)盈利為前提，合理降低基本年薪，增加經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)年薪，引入超額利潤(rùn)分配等，推動(dòng)薪酬與盈利掛鉤，破除“大鍋飯”，防止躺平，激勵(lì)員工“跳起來(lái)摘桃子”，真正形成重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)的分配激勵(lì)機(jī)制。
按照“以崗定薪，按勞取酬”的分配指導(dǎo)思路，加強(qiáng)全員績(jī)效考核，使職工工資收入與其工作業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)緊密掛鉤，切實(shí)做到考核科學(xué)合理、分配公平公正、工資收入能增能減，實(shí)現(xiàn)公司薪酬體系構(gòu)建與公司戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，確保薪酬體系成為落實(shí)公司決策、加快實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)，使之成為集團(tuán)公司高質(zhì)量發(fā)展的杠桿。